Practice Facilitation Handbook

医療において、qi(quality improvement)は、患者へのケアの提供方法を体系的に改善するために使用するフレームワークです。 プロセスには、測定、分析、改善、および制御が可能な特性があります。 QIは、安定した予測可能なプロセス結果を達成するための継続的な努力を伴います,すなわち,プロセスの変動を低減し、患者と医療組織とシステムの 持続的なQIを達成するには、組織全体、特にトップレベルの管理からのコミットメントが必要です。

現在の品質改善パラダイムの歴史

米国では、医療ミスの検査と罰(”悪いリンゴ”理論)に重点を置いた品質保証から、QIに進化してきました。”表4.1は、これら二つのフレームワークを対比しています。

表4.1. 品質保証対 Quality Improvement

Quality Assurance Quality Improvement
Individual focused Systems focused
Perfection myth Fallibility recognized
Solo practitioners Teamwork
Peer review ignored Peer review valued
Errors punished Errors seen as opportunities for learning

This evolution began in earnest with the 2つの画期的な医学研究所(IOM)研究の出版:

  • To Err Is Human:Building a Safer Health System(1999)は、患者の安全に焦点を当て、医療ミスのために毎年44,000-98,000人の死亡が発生するとい
  • 品質の割れ目を横断する:21世紀のための新しい健康システム(2001)Errに基づいて構築された人間です。 それは改善されたヘルスケアの結果に導く患者/提供者関係および修正された患者管理プロセスの完全な再設計によるヘルスケアの伝達システ

これらの研究の前に、いくつかの先駆的な個人は、望ましい結果を達成するためにどのように効果的なプロセスがあったかを判断するた 特に、W.Edwards Demingは、20世紀初頭の彼の深い知識体系の改善の科学について話しました。

デミング博士は、統計的なプロセス制御ツールを使用して、製造における無駄につながった変動の原因を決定する統計学者でした。 改善への彼のアプローチは、エラーと変動の主な原因として、個人から基礎となるプロセスに焦点をシフトしました。 プロセス改善のこの概念はチーの今日の眺めのための道を開くのを助けた。 彼の1982年の本の中で危機、デミングは、総合的な品質管理の概念とプロセスの変化の種類を理解することの重要性を強調し、組織の変革のための彼の哲学をレイアウトしました。 より多くの変化、一貫して望ましい結果を作り出すより多くの無駄および無力。 表4.2に示す彼の14ポイントは、今日でも共鳴しています。 製造のために書かれていますが、彼らはヘルスケアの思考の一部となり、すべてのQI方法論に固有のものです。

表4.2. デミングの14ポイント

  1. “改善に向けた目的の恒常性を作成します。”長期的な計画ではなく、短期的な反応を考えてみてください。
  2. “新しい哲学を採用してください。”経営陣だけでなく、労働力は、実際にこの哲学を採用する必要があります。
  3. “検査への依存をやめる。”ばらつきを小さくすれば、欠陥(誤差)が低減または排除されるため、検査の必要はありません。
  4. “いずれかの項目の単一のサプライヤーに向かって移動します。”複数のサプライヤーは、変化を意味します。
  5. “常に、永遠に改善します。”継続的な品質改善に焦点を当てています。
  6. “仕事上の研究所の訓練。”訓練の欠如は、労働者の間で変化につながります。
  7. “研究所のリーダーシップ。”これは、ビジョンとモデルに焦点を当てたリーダーシップ、および特定の成果物を満たすことに焦点を当てた監督の区別を描画します。
  8. “恐怖を追い出す。「恐怖による管理は逆効果であり、労働者が組織の最善の利益のために行動するのを妨げます。
  9. “部門間の障壁を打破します。”サイロを排除します。 すべての部門は相互依存しており、出力を生成する際にお互いの顧客になります。
  10. “スローガンを排除します。”それはほとんどの間違いを犯す人ではありません—それは彼らが働いているプロセスです。
  11. “目標によって管理を排除します。”生産目標は、ショートカットと低品質の商品の配信を奨励します。
  12. “技量の誇りに障壁を削除します。”これは労働者の満足度の向上につながります。
  13. “研究所の教育と自己改善。”
  14. “変換はみんなの仕事です。”

ソース:W。 エドワーズ-デミング研究所、管理のための14ポイント、で利用可能www.deming.org.

改善のためのモデル

改善のためのモデル(MFI)は、ヘルスケアで最も一般的に使用されるQIアプローチであり、あなたの実践を教えたいものです。

改善のためのモデル(MFI)は、医療において最も一般的に使用されるQIアプローチであり、あなたの実践を教えたいものです。 MFIは、1996年に医療改善研究所(IHI)によって開発され、改善ガイド:組織のパフォーマンスを向上させるための実践的なアプローチ(1996)に掲載されました。

MFIは、Plan Do Study Act(PDSA)サイクルと呼ばれる迅速なサイクルプロセスを使用して、小さな変更の影響をテストし、それらを行い、最終的に効果的な変更を実 MFIは、3つの簡単な質問をすることから始まります。

  • 何を達成しようとしていますか?
  • 変更が改善であることをどのように知ることができますか?
  • 改善につながるどのような変更を加えることができますか?

品質改善チームは、改善目標を達成するために設計された変更を導入し、テストし、望ましい結果が得られ、実装と普及の準備が整うと信じている変 このプロセスを図4.1に示します。

図4.1. 改善のためのモデル*

改善のためのモデルの図。 最初のコンポーネントはAimで、私たちが何を達成しようとしているのかを尋ねます。 どの特定の結果を変更しようとしているかを決定します。 次に、変化が改善であることをどのように知るかを尋ねる措置です。 あなたの成功を追跡するための適切な措置を特定します。 最後に、改善につながるどのような変更を行うことができるかを尋ねる変更ですか? 実際にテストする重要な変更を特定します。 モデルには複数のPDSAサイクルが含まれています。

ソース:Langley GL、Nolan KM、Nolan TWなど。 改善ガイド:組織のパフォーマンスを向上させるための実用的なアプローチ。 サンフランシスコ:ジョシー-ベース、1996年。

*Plan-Do-Study-ActサイクルはW.Edwards Demingによって開発されました。

MFIの使用方法、具体的には、PDSAの改善サイクルをテストして改善を実装するための反復的かつ体系的なプロセスを実行する方法を実践する準備 あなたの目的はあなたの練習の”習慣”としてこれらを浸透させることである。 彼らが実施することを決定したすべての改善活動は、変更を実装、テスト、および維持するために体系的かつデータ駆動型のアプローチを取るよう奨励す

練習の質の文化を導入することの必要な部分は個人からプロセスに焦点を移すために練習を助けることである。 組織は、多くの場合、懲罰的で問題に焦点を当てた作業環境を作り出すことができるアプローチである、最適な結果よりも少ない責任を負う個人を見 MFIとPDSA cyclesの基本ツールを使用して、プロセスとシステムについての考え方への移行を支援し、より良い結果を生み出すためにどのように変更できるかを

あまりにも多くの場合、組織は改善するための熱心な努力で”すべての方向にオフに充電”行きます。 しかし、規律と改善の本当の効果を評価する能力がなければ、これらの熱狂的な努力は本当の結果の面ではほとんど得られません。 あなたの役割の一つは、実践が改善を開発し、テストするために体系的なプロセスを使用する規律を開発するのを助けることです。

MFIとPDSAサイクルは、プラクティスの開発を助けることができるシンプルで効果的な”規律”です。 これを行うための最良の方法の一つは、MFIに基づいて改善フォームを完了する規律を通過する練習を奨励することです。 フォームを完了するだけの行為は、アイデアを強化し、テストし、ビジネスの通常のコースへの変更を採用するための定義されたプロセスを使用して、内部また、あなたの実践にMFIを導入する方法を知る必要があります。

これは、改善を行うことに熱心な練習では困難な場合があります。 また、改善努力へのバイインが低い練習では困難な場合があります。 熱心な練習は、体系的な改善作業のための忍耐を欠いている可能性があり、PDSAプロセスを使用するために必要な規律を制定することが困難な場合が バイインが低い慣行は、変更するための体系的なアプローチに従事するために必要なコミットメントと関連するエネルギーを欠いている可能性があ

改善のためのモデルの使用

MFIを使用するには、まず、実践が改善のための”目的”または目標を特定するのを助ける必要があります。 多くの場合、これはあなたが”行の間”に耳を傾け、練習のための議論を簡素化する必要があります。 大規模で高尚な目標は、インスピレーションと軍隊を結集するために優れていますが、改善の実際の作業は日常的で退屈であり、目標が達成されるまで、

MFIとPDSAのプロセスは、過去10年間の改善を実践するための主要なアプローチであったため、アプローチに”露出オーバー”されているプラクティスに遭遇する 彼らは、過去に限られた成功を収めて使用した可能性のあるプロセスへの反応をナビゲートするのに熟練している必要があります。 改善作業でMFIとPDSAサイクルを使用する練習を得ることには障壁があるかもしれませんが、それは練習が発展するのに非常に役立つ”習慣”です。 ある種の体系的なアプローチがなければ、改善作業は混沌とし、効果がなく、望ましい結果を生み出すことはまずありません。

MFIとPDSAサイクルに加えて、あなたが実践であなたの仕事に役立つQIツールの多種多様があります。 これらのいくつかは、後続のモジュールでカバーされ、ワークフローマッピング、監査とフィードバック、ベンチマーク、学術の詳細、およびベス

Best Practices Research

Best practices researchは、強力ではあるがあまり知られていないQIアプローチであり、使用に非常に精通し、快適になるよう努力する必要があります。 ベストプラクティス研究は、問題のプロセスまたはプロセスの一部で”模範”である個人または慣行を特定し、研究することに基づいて、実際に”Xを行う それが管理の実験室試験の結果のような活動のための最もよいプロセスを識別するのに使用することができ、規定の結め換え品を管理し、大人の予防接種を提供し、通りがかりを管理し、そして糖尿病性の患者を気遣うこと。

ベストプラクティスリサーチの最初のステップは、改善しようとしているプロセスを明確に定義し、それを離散要素またはサブプロセスに分解す 第二のステップは、各要素またはサブプロセスのベストプラクティスを構成するものを定義することです。 第三のステップは、パフォーマンス監査、またはチャート監査レビューを通じて、ピアの指名と確認を通じて、全体的なプロセスまたは各要素またはサブプロ 次のステップは、模範によって使用される方法を最良のアプローチに組み合わせることです。プロセスの最後のステップは、テストしてから、他の臨床医や実践に”ベストプラクティス”を広めることです。

良いアイデアの体系的な普及は、あなたの個々の実践と全体としてのヘルスケアの両方にファシリテーターとして行う最も重要な貢献の一つです(Mold&Peterson,2005;Mold&Gregory,2003)。 ベストプラクティスの研究は、普及するのに適した模範的な慣行を特定するのに役立つアプローチです。

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