연습을 촉진하는 핸드북

에서 건강 관리,품질 개선(치)에서는 프레임워크는 우리가 사용하여 체계적으로 개선 방법으로 치료 전달하는 환자. 프로세스에는 측정,분석,개선 및 제어 할 수있는 특성이 있습니다. 치를 수반한 지속적인 노력을 달성하는 안정적이고 예측 가능한 프로세스의 결과,그를 줄이기 위해,프로세스의 변화 및 개선한 결과 이러한 프로세스의 모두에 대한 환자의 건강 관리 조직 및 시스템입니다. 지속적인 제나라를 달성하려면 전체 조직,특히 최상위 경영진의 헌신이 필요합니다.

역사의 현재 품질 개선 패러다임

미국에 있었는 진화에서 품질 보증,는 중에서 검사와 처벌에 대한 의류(이하”나쁜 애플”이론)제나라,어디서 우리에게,”어떻게 이 시스템은 실패를 지원하는 작업자에 관련된 오류?”표 4.1 은이 두 프레임 워크를 대조합니다.

표 4.1. 품질 보증 대. Quality Improvement

Quality Assurance Quality Improvement
Individual focused Systems focused
Perfection myth Fallibility recognized
Solo practitioners Teamwork
Peer review ignored Peer review valued
Errors punished Errors seen as opportunities for learning

This evolution began in earnest with the 게시의 두 가지 랜드 마크의학 연구소(IOM)연구

  • 잘못하는 것은 인간의:건물 안전 보건 시스템(1999)에 초점을 맞추이 환자의 안전을 보장하고 가져 대중의 관심을 사실 44,000 98,000 사망으로 인해 매년 발생하는 의료 오류가 있습니다.
  • 품질 틈을 건너기:Err 에 내장 된 21 세기(2001)를위한 새로운 건강 시스템은 인간입니다. 그것은이라고에 대한 기본적인 변화에서 건강 관리 전달 시스템의 완벽한 재설계를 통해 환자/공급자 관계와 개정된 환자 치료 프로세스 개선할 수 있는 건강 관리 결과입니다.

전에 이러한 연구는 일부 개척 개인되었을 옹호의 사용에 대한 측정 데이터를 판단하는 방법의 효과적인 과정이었을 달성하기 원하는 결과입니다. 특히,W.Edwards Deming 이야기의 과학에 대한 개선을 자신의 시스템에서의 깊은 지식을 20 세기 초에.

박사 데밍 통계는 사용 통계적 공정 관리 도구 결정하는 소스의 변화를 주도하는 폐기물에서는 제조입니다. 개선에 대한 그의 접근 방식은 오류와 변화의 주요 원천으로 개인에서 기본 프로세스로 초점을 이동 시켰습니다. 이러한 프로세스 개선 개념은 오늘날 제나라의 견해를위한 길을 열어주는 데 도움이되었습니다. 에서 자신의 1982 책의 위기,Deming 뻗어있는 그의 철학에 대한 변형의 조직을 강조하고,개념의 총 품질 관리의 중요성 이해 유형에 변화의 과정입니다. 변이가 많을수록 낭비가 많아지고 원하는 결과를 일관되게 생성 할 수 없습니다. 표 4.2 에 표시된 그의 14 점은 오늘날에도 여전히 공감합니다. 제조를 위해 작성되었지만,그들은 건강 관리 사고의 일부가되었으며 모든 제나라 방법론에 내재되어 있습니다.

표 4.2. 데밍의 14 점

  1. “개선을 향한 목적의 불변성을 만듭니다.”단기 반응이 아닌 장기 계획을 생각하십시오.
  2. “새로운 철학을 채택하십시오.”경영진뿐만 아니라 인력도이 철학을 실제로 채택해야합니다.
  3. “검사에 대한 의존도를 중단하십시오.”변이가 줄어들면 결함(오류)이 줄어들거나 제거되기 때문에 검사 할 필요가 없습니다.
  4. “어느 한 품목에 대해 단일 공급 업체로 이동하십시오.”여러 공급 업체는 변형을 의미합니다.”지속적으로 영원히 향상시킬 수 있습니다.”지속적인 품질 향상에 중점을 둡니다.
  5. “직무에 관한 연구소 교육.”훈련 부족은 근로자들 사이에 변화를 가져옵니다.”연구소 리더십.”이것은 비전과 모델에 중점을 둔 리더십과 특정 결과물을 충족시키는 데 중점을 둔 감독의 구별을 그립니다.
  6. “두려움을 몰아 내십시오.”두려움을 통한 관리는 역효과이며 근로자가 조직의 최선의 이익을 위해 행동하지 못하게합니다.
  7. “부서 간 장벽을 무너 뜨립니다.”사일로를 제거하십시오. 모든 부서는 상호 의존적이며 생산량을 생산하는 데있어 서로의 고객이됩니다.
  8. “슬로건을 제거하십시오.”그것은 대부분의 실수를하는 사람들이 아닙니다-그들이 일하는 과정입니다.”솜씨의 자부심에 장벽을 제거합니다.”이로 인해 근로자 만족도가 높아집니다.
  9. “연구소 교육 및 자기 개선.”
  10. “변환은 모든 사람의 일입니다.”

출처:W. Edwards 데밍 연구소,14 에 대한 포인트 관리,사용할 수 있에 www.deming.org.

모델의 개선을 위한

모델에 대한 개선(MFI)에는 가장 일반적으로 사용되는 치 접근 방식에서는 건강 관리 그리고 하나는 당신이 가르치고 싶습니다. MFI 는 1996 년 Ihi(Institute for Healthcare Improvement)에서 개발했으며 개선 가이드:조직 성과 향상을위한 실용적인 접근법(1996)에 발표되었습니다.

MFI 사용하여 급속한 사이클 프로세스라는 계획을 연구하는 행위(PDSA)사이클을 테스트하는 효과의 작은 변화,그들을 만들고,궁극적으로 확산에 효과적인 변화 연습을 통해 조직 또는(그림을 참조하십시오 4.1). MFI 는 세 가지 간단한 질문을함으로써 시작됩니다.

  • 우리는 무엇을 성취하려고합니까?
  • 우리는 변화가 개선이라는 것을 어떻게 알 수 있습니까?
  • 우리는 어떤 변화가 개선 될 수 있습니까?

품질 개선 팀은 다음을 소개하고 테스트를 변경 사항을 달성하기 위하여 디자인 개선 목표로 사용하는 연속적인 PDSA 주기까지에 도착하는 변경은 그들이 믿을 생산하고 원하는 결과를 구현할 준비가 되고 있습니다. 이 과정은 그림 4.1 에 묘사되어있다.

그림 4.1. 개선을위한 모델*

개선을위한 모델의 다이어그램. 첫 번째 구성 요소는 우리가 무엇을 성취하려고하는지 묻는 목표입니다. 당신은 당신이 변경하려고하는 특정 결과를 결정합니다. 다음은 변화가 개선이라는 것을 어떻게 알 수 있는지 묻는 조치입니다. 당신은 당신의 성공을 추적하기 위해 적절한 조치를 식별합니다. 마지막은 변화이며,우리가 어떤 변화를 일으켜 개선 될 수 있는지 묻습니다. 당신은 당신이 실제로 테스트 할 주요 변경 사항을 식별합니다. 이 모델에는 여러 PDSA 사이클이 포함됩니다.

출처:Langley GL,Nolan KM,Nolan TW,et al. 개선 가이드:조직의 성과를 향상시키는 실용적인 접근법. 샌프란시스코:Jossey-Bass;1996.

*Plan-Do-Study-Act 사이클은 W.Edwards Deming 에 의해 개발되었습니다.

을 준비할 필요가를 가르치는 방법을 사용하는 방법 MFI,그리고 특히,를 수행하는 방법을 반복적이고 체계적인 프로세스에 대한 테스트는 다음 개선을 구현하기,PDSA 개선 사이클이 있습니다. 당신의 목표는 이것들을 당신의 관행에”습관”으로 심어주는 것입니다. 모든 개선 활동이 그 결정을 수행하는 기회가 될 것이 그들을 격려하고 체계적이고 데이터 기반 접근 구현,테스트,그리고 다음을 유지합니다.

실습에 품질 문화를 도입하는 데 필수적인 부분은 실습이 개인에서 프로세스로 초점을 전환하도록 돕는 것입니다. 조직에서 얻을 수 있는 빠져서를 찾는 개인에 대해 비난하는 것이 최적의 결과는 접근 방식을 생산할 수 있는 징벌 문제가 초점을 맞춘 작업 환경을 제공합니다. 사용할 수 있습니다 MFI 와의 기본 도구 PDSA 사이클을 돕기 위해 사례를 만들기에 변화에 대해 생각하고 자신의 프로세스와 시스템 및 그들은 어떻게 수정할 수 있습을 생산하는 더 나은 결과를 얻을 수 있다.

너무 자주 조직은 개선하기 위해 열정적 인 노력의 일환으로”모든 방향으로 충전”이동합니다. 그러나지 않고 훈련과 능력을 평가하는 실제 효과를 개선의 이러한 열정적인 노력을 얻을 수 있습니다 조금의 관점에서 실제 결과입니다. 신의 역할을하는 데 도움이 될 것입 사례를 개발하의 징계를 사용하여 체계적인 프로세스를 개발하고 테스 개선.

MFI 및 PDSA 사이클은 간단하면서도 효과적인”규율”으로 관행 개발을 도울 수 있습니다. 이를 위해 최선의 방법 중 하나는 MFI 를 기반으로 개선 양식을 작성하는 규율을 통과하도록 실습을 장려하는 것입니다. 의 단순한 행동 양식을 작성을 강화하는 데 도움이디어 및 구축하고 내부 분야와 기술을 사용하여 정의된 프로세스에 대한 테스트 및 채택을 변경하는 일반적인 코스의 사업이다.

당신은 또한 당신의 관행에 MFI 를 소개하는 방법을 알아야합니다. 이는 개선을 위해 열정적 인 연습에서는 어려울 수 있습니다. 또한 개선 노력에 대한 바이 인이 낮은 실천에서는 어려울 수 있습니다. 열정적인 연습이 부족할 수 있 인내심에 대한 체계적인 개선 작업과 어려움이 있을 수 있습니다 설립하는 데 필요한 분야를 사용하 PDSA 과정입니다. 바이 인이 낮은 관행은 변화에 대한 체계적인 접근 방식에 참여하는 데 필요한 헌신과 관련 에너지가 부족할 수 있습니다.

개선을위한 모델의 사용

MFI 를 사용하려면 먼저 귀하의 관행이 개선을위한”목표”또는 목표를 식별하도록 도와야합니다. 종종 이것은 당신이”라인 사이”를 듣고 연습에 대한 토론을 단순화해야합니다. 크고 높은 목표를 위해 우수 영감을 규합군이지만,실제 작업을 개선할 수 있습 끊기는 현상이 지루하고 포함한 작은 변경,테스트,그리고 다음 확산에서 순서를 때까지 목표에 도달하 게 된다는 것입니다.

기 때문에 MFI 및 PDSA 프로세스의 기본 접근 방식을 실천 개선을 통해 지난 10 년 동안,당신은 또한 발생 관행되는”과다 노출”을 접근 방식이다. 그들은 과거에 제한된 성공으로 사용했을지도 모르는 프로세스에 대한 반응을 탐색하는 데 능숙해야합니다. 될 수 있습니다 방벽을 얻는 연습을 사용하여 MFI 및 PDSA 사이클에서 자신의 개선 작업,그것은”습관이”그것은 매우 유용한 관행을 개발합니다. 없이 어떤 종류의 체계적인 접근 방식 개선 작업이 될 수 있는 혼돈,비효과적,그리고 가능성을 생산하는 결과를 원합니다.

MFI 와 PDSA 주기 이외에,당신이 연습을 가진 당신의 일에서 도움이 되는 찾아낼 다양한 기 공구가 있습니다. 이들 중 일부에 덮여 이후의 모듈을 포함한 워크플로의 매핑,감사 및 의견은,벤치마킹,학술스톤 및 모범 사례 연구이다.

모범 사례 연구

모범 사례 연구는 강력하고 그러나 더 적은 잘 알려진 제나라에 접근해야 하는 노력을 매우 익숙하고 편안한 사용합니다. 모범 사례 연구를 식별하는 방법”최고의 방법으로 할 X”에서 연습에 기반하는 식별한 다음 공부하는 개인 또는 실행하는”표본”프로세스에서의 일부 또는 과정에서 질문입니다. 그것을 식별하는 데 사용할 수 있는 최고의 프로세스와 같은 활동을 관리하는 실험실 테스트 결과,처방전을 관리하는 리필을 제공,성인 예방접종,관리하는 걸어 기능,그리고 돌보는 당뇨병 환자가 있습니다.

첫 번째 단계는 모범 사례 연구를 명확하게 정의하는 과정을 찾을 개선하고 그것으로 이산 요소 또는 하위. 두 번째 단계는 각 요소 또는 하위 프로세스에 대한 모범 사례를 구성하는 것을 정의하는 것입니다. 세 번째 단계는 식별하는 모범 전체 프로세스 또는 각 요소에 대해 또는 하위 프로세스를 통해 피어 지명하고 확인을 통해 성능이 감사를 통해 차트 audit 리뷰가 없습니다. 다음 단계는 예제에서 사용하는 방법을 최상의 접근 방식으로 결합하는 것입니다.이 과정의 마지막 단계는 테스트 한 다음 다른 임상의와 관행에”모범 사례”를 전파하는 것입니다. 을 체계적으로 확산에 좋은 아이디어가 가장 중요한 기여를 할 것으로 기획자 모두에게 귀하의 개별 사례 및 건강 관리 전체적으로(형&Peterson,2005;형&Gregory,2003). 모범 사례 연구는 확산에 적합한 모범적 인 관행을 식별하는 데 도움이되는 접근 방식입니다.

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